美佳家裝管理軟件在裝飾公司管理制度基礎之上，針對裝飾公司管理及裝修公司發展方向總結以下幾點可供參考

 

 

在我們很多裝飾公司中，領導已退化為只去精心安排經營改善交易上，但事實上，裝飾公司管理領導者的作用要廣泛、重要的多，裝飾公司總經理的職能遠遠不是做單純的管理工作，他的工作核心應是戰略方面的：確定和說明公司的獨特地位，做出定位轉換，并在經營活動中創造出適應性；同時對裝飾公司能否實施好裝飾公司管理軟件、提高裝飾公司整體效率及規范有決定性作用。

 

裝飾公司管理戰略中做出的有所不為的選擇與做出有所作為的選擇同樣重要。裝飾對經營活動的某些方面加以限制是裝飾公司管理領導者的另一項職能。決定哪些目標顧客群、哪些目標種類、哪些需求由公司提供服務，是確定戰略的基礎，這同時就決定了不為其他顧客或需求服務，不提供某些種類產品或服務。而我們大部分的裝飾企業，特別是家裝公司，卻是什么都做。

 

提高經營有效性是裝飾公司管理的必要部分，但不是戰略。把這兩者混淆起來，管理者就會無意識地退回到這樣的思維方式，即認為競爭使很多公司直向趨同，這不是任何人的最佳利益，卻又是不可避免的。管理人員必須對經營有效性與戰略加以明確區分，兩者都是基本的，但兩者的工作議程卻極為不同。經營有效性有使公司業績持續提高，它不存在轉換問題。這件事做不好對擁有好戰略的公司也會造成損害。經營有效性就是在適當的位置上尋求穩定的變化、變動性及經過不斷努力以取得最佳業績。相比之下，戰略則是在不確定的位置上確定獨特的地位，做出明確的轉換及強化適應性，它涉及到不斷尋求加強和擴大公司地位的途徑。戰略議程需要原則和持續性。

 

什么是原則，原則就是不能討論的東西（問題）。戰略的敵人就是混亂和妥協。一家雜亂無章的裝飾企業或一個單位，它不會有戰略的；一家沒有戰略的裝飾企業或一個單位，路只能是越走越窄。

 

在一個戰略制定的過程中，對成功的定義，倫敦商學院戰略與國際管理訪問教授加里·哈默爾認為：由一個管理者花半天時間從25歲的年輕人那里學些新東西。

 

 

 

 

經美國哈佛商學院領導學教授約翰·科特研究，大凡獲得成功的企業，其基本目標都是一致的：即對企業經營方式進行根本性的變革，以幫助企業適應一個新的更富有挑戰的市場環境。從成功的案例中可借鑒的最普遍的經驗是：變革過程要經歷一系列階段。總的來說，這一過程通常需要相當長的時間，跳躍性前進只能產生速度泡沫，而絕不可能帶來一個滿意的結果。

 

回想我們很多裝飾企業，總想著跳躍性發展，其結果往往是欲速則不達，原因就是速度泡沫所致。

 

錯誤一：沒有形成一個足夠的緊迫意識。高層管理的癱瘓往往是因為裝飾公司經理人員太多而領導者不足所致。管理授權就是要減少風險，并保持現行系統的良好運轉。而我們裝飾企業卻恰恰相反，大權獨攬方覺減少風險。只有足夠量的真正領導者被推選或聘用高級職位，變革階段才能順利發展。

 

顯示競爭力下降的指數包括：新的競爭、邊際收益遞減、市場份額下降、平均主義分配、收益增長的缺乏等。

 

錯誤二：沒有建立一個足夠強大的裝飾公司管理領導集團。在裝飾公司管理層中的強烈緊迫感對組建一個領導集團很有幫助。但僅僅如此是不夠的，必須有人把這些人召集到一起，幫助他們評估公司遇到的問題和機遇，并建立一個最低限度的信任和溝通。脫離工作一起去休養2～3天，是完成這項任務國際上廣泛使用的辦法。

 

錯誤三：缺乏遠見。一個有用的經驗法則是：如果你不能在5分鐘或更短的時間內同某人交談公司的經營理念，并且得到對方理解或感興趣的表示的話，那么你就沒有處于變革過程之中。

 

錯誤四：僅用1/10的精力將經營管理理念往下傳達。沒有令人信服的宣傳以及大量的工作，公司組織內部員工的心是不會被打動的。信息傳達可通過言語和行為來實現，而后者通常是最重要的形式。沒有什么比重要人物的言行不一對變革活動所造成的破壞更為嚴重了。

 

錯誤五：沒有排除通向新經營理念的障礙。可能最為糟糕的老板是那些拒絕變革、追求與整個努力目標不相一致的老板。

 

錯誤六：沒有系統地計劃和實現的短期目標。經理人員經常抱怨他們被迫進行短期經營，但是這種壓力是一個變革努力中有用的元素。

 

錯誤七：過早地宣告勝利。實踐表明，直到經過5～10年的努力，變革思維深深地融入公司文化之中才相對穩定。

 

錯誤八：沒有將變革植入公司文化。

 

人們犯的錯誤還有很多，但以上八個是最主要的。很少能有一種錯誤橫跨成功與失敗的鴻溝。

 

 

倫敦商學院戰略與國際管理訪問教授加里·哈默爾指出，利用提高效率這種挑戰創造新競爭優勢，需要裝飾公司管理高層管理者做到以下幾點：

 

一是制造緊張氣氛。通過發送企業現有環境中有必要加以改進的微弱信號，而不放縱懶散使危機真正發生，從而使企業宛如處于危機之中。

 

二是廣泛利用競爭智慧。在企業的每一層次上建立一個競爭目標，每位員工都針對一流的競爭對手定出自己的努力基準，這樣競爭就變成自己的事了。

 

三是向員工提供他們能有效工作所需的技能。比如統計工具、問題解決、價值管理和組建團隊方面的培訓。

 

四是在發起另一挑戰時給企業以時間來消化當前的挑戰。當企業的競爭頭緒過多時，管理人員應努力保護員工不致胡亂轉變重點。

 

五是建立清晰的路標指示機制。這樣可對操作過程進行跟蹤，以確保內部的認可與獎勵，對企業所倡導的工作表現予以發揚，目標使公司的每一個人都置身于挑戰之中。

 

要想找到競爭對手的弱點，突破口一般是從細致分析競爭對手的習慣思維開始。

 

 

競爭創新就象柔道一樣：目標是以其人之道還治其人之身。要做到這一點，并非是向領先者看齊，而是去開發自己的特長與實力。

 

過去我們的傳統思維方式是：向某某看齊。這大概是借用了排隊的原理。但是，競爭不是排隊。排隊不需要有特長與實力，需要的次（秩）序；而競爭則相反，需要有特長與實力。特長，就是經營差異性所形成的比較優勢。

 

競爭創新要發揮作用是基于這樣一個前提：已成功的競爭對手可能會拘泥于成功的“訣竅”，也就是說，新競爭者擁有的最有效的武器很可能是一張白紙。在位者的最大弱點就是它對公認慣例十分相信。

 

合作也可以用于被檢驗競爭者的優點與弱點。

 

競爭創新有助于減少短期競爭風險。這種長期的保持一致、中期的精力集中和短期的創造與專注，是用有限的資源實現目標的鑰匙。

裝飾公司管理者還應該必選裝飾公司管理系統，裝修公司必選裝修erp的理由我們不再重述，美佳裝飾公司管理軟件結合裝飾公司管理制度體系，將裝修所有數據融合、分析，為裝飾公司管理提供決策性數據，很大程度提高了裝飾公司管理水平，解決了裝飾公司如何管理的問題。